一个伟大领导者的任务是让他的追随者步入不曾涉足之领域。领导者必须借助美好愿景的魔力。没有这么做的领导者，即使当时备受拥戴，也终将被判定为失败者。
——亨利·基辛格
大多数人靠别人告诉他们需要做什么。这样做的问题是最终必须有某个人来做决定。第一个人直白或含蓄地问第二个人：“我们应该做什么？”第二个人接着问第三个人，第三个人又问第四个人，最终，决定接下来做什么的人，不论好坏，就是“领导者”。
领导力并不仅仅是管理职位上碾压别人的权力，也不仅仅是大数据死理性派的运筹帷幄，还有属于企业家精神的热情和感染力，包括选择什么样的企业战略，建立什么样的企业文化，如何陈述企业愿景。
这些都是企业长效发展必备的顶层设计，而一个高屋建瓴的企业家不应该忽略这一点。
领导就是管理能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。
这并不是通常的学术定义。在进入某个组织时，你很快就能识别出那里的能量水平——因此，也很快就能知道那里的领导质量。如果能量水平低，该组织很可能领导薄弱。如果能量水平高，该组织很可能领导卓越。本书是关于如何管理人们的能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。大多数有关领导的讨论认为领导的目标是激励他人。在这里，我们将首先探讨自我领导，然后再谈论激励他人。
尽管我们将探讨和剖析领导的多个方面，然而最终，本书是想引导你从三个层次思考如何发展个人的领导风格。在此背景下，我要请你记住并思考这个有关本书主题的非同寻常的定义：领导就是管理能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。
我们也许会问：一个人什么时候开始采用领导观，也就是说，一个人什么时候开始仔细考虑，决定需要做什么，然后鼓起勇气将其完成？
如果一直等到晋升至“领导职位”才开始考虑建立自己的领导观，很可能就太晚了。你耗费了太多时间等待别人告诉你怎么做，你已经无法为自己以及他人做出判断了，你已经无法跨越这种职业上和心理上的意外反差了。追随的习惯对很多人来说是根深蒂固的，因此他们可能永远也不会成为轻松或优秀的领导者。有些持追随者观点或官僚观点的人反对这种观点。他们将领导特征来源于头衔或职位而非自己，以此为自己辩解。例如，他们辩称：“哎呀，上司掌握的信息比我多，所以我不可能知道需要做什么。”这个说法也许曾经是对的，但是在如今的世界里，这种情况越来越不可能出现了。
如今，我们可以通过互联网、内部网络和其他形式的大众媒体获取海量的信息。置身于所有这些信息之中，你的挑战在于开发自己的预见力、理解力、智慧以及判断力，筛选出与你和组织相关的信息，即对你和组织的未来意义深远的信息，然后向周围的人阐明并揭示其意义。
认识到需要做什么的另一个方面是看到在自己身上需要做哪些改变。
大多数潜在领导者想寻找改变世界的途径。然而很少有人有足够的智慧，能够意识到除非改变他们对待世界的方式，否则他们不可能改变太多东西。这至少意味着改变你与外部世界互动的方式。在更深的层次上，它可能意味着改变你关于自己是谁以及这个世界如何运转等一些核心设想。
事实上，我们可以说，如果想改变身边的某些东西，你必须首先从改变自己开始，稍后我们还会说到这一点。能够看出自身需要做什么改变，是成为卓有成效的领导者的关键。
关注微信
