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内耗是怎么在微软发生的

2012年08月03日    出处:虎嗅网
8月1日,微软宣布操作系统Windows 8的代码开发工作已经完成,正式向硬件制造商发布RTM版。
微软推出Windows 8的重要目的之一,是为了取悦普通消费者,让消费者在基于这种系统的手机、平板电脑和PC上都能获得相似的观感,而其中最重要的,就是移动终端(包括手机与平板)。微软在这块市场上已大幅落后于苹果与谷歌。   Win 8到底能不能肩负起给微软带来未来黄金十年(起码是不被落下的十年)的使命,还有待观察。不过可以肯定的是,现在微软的被动,是被过去的十年所决定的。过去10年发生了什么?

不久,《名利场》发表过长文,从微软文化与管理角度剖析“微软失落的十年”,紧接着,福布斯网站的专栏文章从另一个角度分析“微软伤痛的真正来源”,认为
微软衰落的大背景是行业大势所趋,非个人能左右。尽管隔岸观火,但微软案例也是国内媒体热衷报道的题材。《南方周末》最新有一篇报道,分析微软为何创新乏
力。虎嗅以为,其实不能笼统说微软创新乏力。每年在微软全球研究院,依然有大量先锋、前沿创新成果奔涌而出,释放着微软里各类天才天马行空的想象力与技术
能力,但是内耗不能让这些创新沿着产品的方向继续奔流。
关于这一点,CNNMoney记者大卫·古德曼最近撰文写道,微软建立了一个庞大而
低调的研究部门……这个部门的850名研究人员正在创造出某些真正可以令人兴奋的产品。自由度已经激发了许多目前正在开发中的项目,比如说机器人代替人类
工作、笔记本的动作控制技术、1300英寸的高清显示屏、甚至能测量血压的一种小蝴蝶等。如果这些项目中的任何一个变成实际的产品,那么微软就有机会在一
个新的市场上占据领导地位,领先于其竞争对手。但问题的关键在于:这种情况几乎没有发生过。微软研究部门自1991年就已经开始运作,但微软仍在除了个人
电脑、生产力软件或视频游戏以外的几乎所有消费者部门中受到打击。这家公司最大的障碍通常都是它自己。那些(被扼杀的创意)例子都有着一个不变的主题,那
就是每一种有可能改变游戏规则的产品最终在见到天日以前就被“杀死”,其原因在于这些产品几乎与Windows或Office毫无关联。上面这段最后一句
话说到了微软创新无出头之日的症结。下面,我们从《南方周末》报道中摘选部分,来看微软的内耗是怎么发生的:
内部强调竞争,造成部门间相互隔阂,各自为政

位微软内部人士告诉记者,2011年WP7推出之前,有报道称微软内部有7个移动操作系统,但实际上据他“掰着手指头数”,共有11个,“不仅是移动部门
做,其它部门只要跟移动设备相关都做。”此与微软纵向的组织管理架构有关。2005年加入微软的前微软中国高管周凯(化名)告诉记者,当时微软中国虽下辖
七个业务部门,但各部门负责人都直接汇报给微软总部的老板,时任微软中国总裁李开复及其继任张亚勤对业务部门“既没有财权,也没有人(事任免)权”,实际
上只掌管着一个呼叫中心和一些项目基金,七个部门的成本也“可以相差好几倍”。
大部门打压新兴部门

微软副总裁迪克•布拉斯(Dick 
Brass)2004年离开微软,他曾领导过微软的平板电脑项目,2010年他在《纽约时报》撰文回忆说,十年前微软就曾试图做平板电脑和电子书,但都由
于部门之间的内斗而夭折。“与其他科技公司不同,微软没有真正的创新体系,它实际上形成了一个破坏创新的体系。”他说。2001年布拉斯的团队开发平板电
脑时,时任Office部门副总裁不喜欢这个概念,并拒绝为适配平板而修改Office。这导致要在该平板上的电子表格输入数字,用户必须在一个弹出式窗
口输入,再转换到Office程序中。
因此,尽管平板电脑项目得到了公司决策层的支持,并花费了数亿美元,但仍失败了。
“直
至今日(指2010年),你仍然无法在平板电脑上直接使用Office,微软也已经取缔了平板事业部。”布拉斯写道,“在大公司里,内部竞争十分普遍,但
微软形成了一种大部门打压新兴部门的文化。过去十年间,微软负责音乐、电子书、手机、在线业务、搜索和平板电脑等新业务的所有高管都离职了,这不是偶
然。”
盖茨退休后,微软丧失盖-鲍组合的动态平衡

2005年盖茨退休之前,微软内部有一个专门搜集项目创意的网站,盖茨亲自从中筛选有潜质的新项目,而鲍尔默则负责从成本控制和团队绩效的角度“毙”项
目,两人之间能形成一种动态平衡。而盖茨退休之后,公司内没有人能与鲍尔默抗衡,占微软营收和利润80%以上的Windows和Office两大部门代表
的保守势力得到了空前加强。
早在2000年,微软内部有一个通过互联网提供文字处理等软件的项目NetDocs,由于NetDocs有可能
威胁Office,盖茨和鲍尔默对这个项目的意见并不一致。最终NetDocs项目先是猛增至400名员工,又在2001年初并入Office团队,之后
这个项目便寿终正寝了。如果微软当初保留下NetDocs,可能就不会有日后谷歌的在线办公软件Google 
Apps。据谷歌的数据,目前有超过400万家企业采用了Google Apps。
缺乏跨界能力与灵感
微软是一家软件技术能力超强的公司,鲍尔默治下,微软内部非常强调效率和执行力。2005年谷歌发布谷歌地图(Google Map)以后,鲍尔默赶紧指派MSN事业部主持微软的地图项目,短短6个月内,微软就做出了MSN Map。但此后微软的地图业务却无声无息了。
这件事可以看出微软虽长于研发,然而一旦“跨界”,微软就显得缺乏灵感和学习能力, “它仅仅擅长既有业务的销售模式,即软件许可证售卖模式,其Xbox和Kinect硬件业务的成功,在公司内也被视为偶然。”周凯说。

凯记得,2006年时微软中国MSN部门召集开会,推出一个新技术——把MSN语音留言用彩信的方式发到对方手机上。微软内部把这视为一次领先业界的创
新,但其实诺基亚等手机厂商的手机此前已经具备了此类“语音短信”功能。“我的感觉是,当时微软很想通过控制OS渗透到手机中去,但却不了解移动通信行
业。”周凯说。
微软到底在瞎忙什么
从未停转型,一直走弯路
文/冯禹丁
6
月到7月,微软召开了三场重量级发布会,连续发布了平板电脑Surface、新一代手机操作系统Windows Phone 
8和新一代Office,并将于10月发布桌面操作系统Windows 
8。2012年,微软等于刷新了几乎整条产品线,重新吹响“集结号”,希望借此重新在移动领域占据主动。实际上,从十多年前的.Net和Passport
认证计划,到2005年奥兹时代的Windows 
Live战略,再到如今的Account,微软的转型方向从未改变,只不过一直在走弯路。它错过了搜索、智能手机、电子书、平板电脑和社交网络SNS,坐
视谷歌、苹果、亚马逊和Facebook崛起成为四大劲敌。微软到底在瞎忙什么?

早产儿Vista

2000年开始,微软就在筹划不同于当时Windows系统的下一代操作系统,“长角”项目(Longhorn)。比尔·盖茨对“长角”寄予厚望,希望让
Windows超越桌面OS的范畴,跨越到消费电子、数字娱乐等领域,使Linux难以赶超。但由于构想太精密,微软花了整整7年也没能发布理想的系统版
本,市场压力下,只好在2007年推出了精简版“长角”——Vista。
说是精简,Vista搭载的功能和技术理念在当时已经领先于时代。
原微软亚洲工程院嵌入式部门工程师马宁说,Vista的某些功能,比如以类似数据库的方式来管理文件的Winfs功能,即使到今天也属超前。微软当时骄傲
地宣称这是“如同柏林墙倒塌一样的里程碑事件”。但微软惊讶地发现用户并不买账。当时的市场还没被教育好,消化不了这些先进技术。Vista在老电脑上跑
不动,消费者又不愿意为了Vista而花钱升级硬件。而且,由于供给过剩,市场上PC升级的速度还放缓了,反而是低配置的上网本大行其道。2008年,宏
基、华硕两家公司共卖出了1462万台上网本。
结果,Vista成为微软历史上市场表现最惨淡的一款OS。根据调查公司Forrester
的数据,发布一年半之后,Vista在企业中的使用率还不到10%。而两年后,微软推出了没有在Vista基础上增加任何新功能的Windows 
7,市场消费力才赶上来,把Win 7带成了微软出货量最大的一代OS。
Windows Mobile转向,延误战机
2006
年发布Windows Mobile 6之后,微软内部正在开发WM 
的下一代产品。当时智能手机市场的背景是,微软的WM已经成为主流操作系统,并击败了行业标准的树立者Palm。但2007年,微软被两件事袭击得有点
懵:一是6月份苹果推出第一代iPhone;二是9月份谷歌发布了安卓1.0。这两件事中止了微软在移动通信领域的既定步伐,迫使它推倒重来、另起炉灶。
“看到iPhone后,我们确实震撼了。”马宁回忆说,“当时的感觉是,之前大家都在‘智能手机等于PC加手机’的思路上走了多年,发现走不通,不知道该
怎么办,而乔布斯给指了条明路。”而谷歌的安卓系统,则采用与WM相同的广泛授权模式,但狠在它是免费的,这直接摧毁了WM的体系。为了应战,微软中止了
WM系统,撤换了其移动娱乐事业部总裁罗宾•巴克。为加强对移动领域的支持,WM团队并入Windows团队,直接汇报给CEO鲍尔默。

这次中止虽然帮微软调整了方向,却也延误了战机。直到4年之后的2011年,微软才再推出了全新的WM 7,而这期间的2008年,苹果发布了App 
Store。2009年,苹果发布了iPad,平板电脑和智能手机市场开始起飞。微软从先发者变成了后来者,2011年,微软WP相关授权收入不超过
6.1亿美元,业内估计WP智能手机销量仅350万部。2012年的第二季度,苹果共卖出了8400万台iPad,甚至已经侵蚀到了微软控制的PC市场。
太把谷歌当敌人,忽略了苹果
微软的另一个失误是太把谷歌当敌人,而忽略了苹果在2007年显现的重生苗头。否则,它本可以把移动操作系统做得更好,或更快地推出平板电脑。

看它为了对付谷歌做了些什么:2004年谷歌上市,互联网市场回暖,曾经进入又退出互联网界的微软决定再次进入。2005年3月,微软收购Groove公
司,将微软转型互联网的期望寄托给了Groove的创始人雷•奥兹。2007年8月,微软斥资63亿美元收购了数字广告公司aQuantive,来应对谷
歌之前31亿美元收购的类似公司DoubleClick。但微软以为门户是互联网的战略要地,忽略了搜索与广告之间的商业融合。溢价收购
aQuantive后,微软又报价446亿美元试图强行收购雅虎以获得广告业务,但最终未能成功。直到谷歌的AdWords关键词竞价开启了网络广告的金
矿,微软才明白搜索引擎是互联网的真正入口,它重新砸下数十亿美金,打造新搜索引擎。2009年5月,微软发布新搜索引擎Bing(必应),取代了过去的
Windows Live搜索。
但为时已晚,顶尖的技术人才纷纷从微软流向谷歌,谷歌推出的新产品也令微软望尘莫及:这些产品既涵盖和微软
正面叫板的浏览器、桌面、在线办公软件、邮箱、IM等,也包括地图、云计算、手机OS等引领创新的业务。到2012年5月,微软终于醒悟过来,微软启用了
新战略“微软账户”(Microsoft Account)。这是一个类似于苹果的Apple 
ID的计划:用户可以通过一个Account账户,无缝接入任何运行Win8或WP8的PC、平板电脑或智能手机。
 发布人:asp126
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